¿Cuántas empresas siguen realmente el «desarrollo ágil»?

Cuando hablamos con directivos que están emprendiendo ambiciosos proyectos digitales, les preguntamos si están utilizando métodos ágiles. Muchos de ellos dirán «sí, ya hemos adoptado la agilidad». Se podría pensar que es una señal alentadora: cuando se practican bien, los métodos ágiles pueden crear equipos excepcionalmente valiosos y productivos. Pero hemos aprendido que la mayoría de las veces revela algo muy diferente: que no están utilizando la agilidad en absoluto.

El desarrollo ágil
no es nuevo. Los equipos de desarrollo de productos altamente evolucionados lo utilizan desde hace más de dos décadas. Su marco de gestión de proyectos debe mucho a las filosofías de fabricación ajustada: hace hincapié en la atracción del cliente frente a la presión de la dirección y permite a los equipos autoorganizados mejorar su forma de trabajar juntos.

Es un método elegantemente sencillo, que ha empezado a extenderse rápidamente desde los departamentos de ingeniería hasta los equipos de marketing, ventas, finanzas e incluso recursos humanos. Pero muchas cosas pueden fallar, y de hecho lo hacen, en todos los niveles de la organización, desde el miembro individual del equipo hasta el director general. Por eso la mayoría de las empresas, a pesar de sus intenciones de adoptar métodos ágiles, suelen acabar trabajando de una forma que no se parece en absoluto a la verdadera agilidad.

Empecemos por el centro. En las grandes organizaciones, los mandos intermedios pueden suponer algunos de los mayores obstáculos. Los directivos se niegan a menudo a dedicar personas a un solo proyecto: «50% de dedicación» es un estribillo común, sin intención de oxímoron. Pero la mayoría de los equipos de que utilizan métodos ágiles trabajan en «sprints» de dos semanas. Se les exige que cree productos de trabajo «potencialmente enviables» durante cada uno de estos periodos, una hazaña difícil. Sin el control de su tiempo, los miembros del equipo no pueden comprometerse con un sprint de estilo ágil, creando dependencias imprevisibles y erosionando la confianza del equipo.

Los mandos intermedios también pueden pasar por alto la importancia de ubicar a los equipos reuniendo a diseñadores, ingenieros, gestores de productos y especialistas en contenidos en el mismo espacio físico. Los equipos ágiles que mejor funcionan no sólo están en el mismo lugar o en la misma planta: comparten la misma mesa.

Los métodos ágiles también implican la construcción de una porción lo más fina posible del producto y su puesta en manos de usuarios reales lo antes posible, para probar y validar las hipótesis. Los mandos intermedios pueden perder el valor de este enfoque. Bloquear los despliegues de los equipos con la ansiedad corporativa sobre lo que es «correcto» (o lo que creen que quiere el jefe) impide que los equipos aprendan con los clientes, que hoy en día quieren ser parte de la evolución de una marca y no sólo consumidores pasivos.

El hecho de no adoptar plenamente los métodos ágiles no siempre es culpa de la dirección. Los individuos pueden tener problemas con la cultura de los equipos ágiles. Agile favorece las denominadas habilidades en forma de T: personas con una gran experiencia en un área y un amplio interés y voluntad de aprender en muchos conjuntos de habilidades. Aferrarse demasiado a la única área de experiencia de uno, por muy profunda que sea, compromete la colaboración, genera resentimiento y refuerza una delegación de responsabilidades que en realidad debe ser compartida por el equipo. También excluye una cultura de aprendizaje que, de otro modo, podría inspirar la agilidad. Hemos visto redactores que se encargan de tareas de codificación, diseñadores que se ponen a escribir y desarrolladores que desbloquean el equipo con talentos diplomáticos ocultos.

El perfeccionismo también puede ser un problema si entra en conflicto con las normas de calidad del equipo. «Lo perfecto es enemigo de lo mejor» es un adagio central de los métodos ágiles. Para algunos expertos, especialmente los diseñadores, esto puede ser un obstáculo. No es que se deseche la artesanía; el listón de lo «suficientemente bueno» puede ponerse tan alto como el equipo lo determine, pero debe ser una determinación compartida y no excesivamente privada.

La agilidad es una verdadera democracia. Requiere la creación de un consenso, y los equipos deben alimentar una cultura de retroalimentación honesta. Cuando las cosas van mal, hay que discutirlas. Si la gente no está contenta con ciertas dinámicas, hay que sacarlas a la luz. Si hay obstáculos tácitos que están dificultando al equipo, hay que ponerlos sobre la mesa. Las retrospectivas de los sprints facilitan este tipo de diálogo. Los equipos que no los toman en serio suelen sufrir resentimientos ocultos y una moral baja, una especie de depresión a nivel de equipo que impide la creatividad y ahoga la eficacia.

Incluso con mandos intermedios que apoyen, personas apasionadas e inspiradas y equipos que funcionen bien, hay un nivel de la organización que puede sembrar los obstáculos más generalizados: la alta dirección, incluido el director general. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos hablan de boquilla sobre la agilidad, pero sólo se aferran a un sentido superficial de que es una forma de trabajar más rápido, una medida de éxito de la era industrial cuyo valor se ve empequeñecido por el potencial de los equipos para trabajar de forma más inteligente.

Si una empresa quiere crear productos basados en las características que quiere el cliente (y en el orden en que las quiere), sus ejecutivos tienen que dejar de imponer sus propias ideas desde arriba. Sin embargo, con demasiada frecuencia, el impulso del crecimiento de las ventas y de los beneficios se traduce en directivas que luego se impulsan a través de las cadenas de gestión, reforzando lo que una organización con la que hemos trabajado denomina «innovación impulsada por los ejecutivos» (otro oxímoron). Este comportamiento descendente socava la autonomía del equipo, degrada la moral («la mierda rueda cuesta abajo») y ciega a la organización a las señales de los clientes a las que, de otro modo, podrían responder mejor. Incluso las transformaciones ágiles tienden a producirse como mandatos ejecutivos, una situación contradictoria para una filosofía de trabajo que se basa fundamentalmente en equipos autogestionados.

Entonces, ¿qué es lo que queremos escuchar en nuestras conversaciones con los directivos sobre la agilidad? ¿Qué tal esto? «Lo estamos intentando. Es difícil. Estamos mejorando… creo». Ese tipo de humildad es un signo real de que una empresa está adoptando el espíritu ágil de aprendizaje y mejora continuos. Todos somos tan buenos como nuestra última carrera.