{"id":747,"date":"2018-03-29T10:52:02","date_gmt":"2018-03-29T10:52:02","guid":{"rendered":"https:\/\/www.cloudcustomsolutions.com\/cuantas-empresas-siguen-realmente-el-desarrollo-agil\/"},"modified":"2018-03-29T10:52:02","modified_gmt":"2018-03-29T10:52:02","slug":"cuantas-empresas-siguen-realmente-el-desarrollo-agil","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.cloudcustomsolutions.com\/es\/cuantas-empresas-siguen-realmente-el-desarrollo-agil\/","title":{"rendered":"\u00bfCu\u00e1ntas empresas siguen realmente el \u00abdesarrollo \u00e1gil\u00bb?"},"content":{"rendered":"<div>\n<div>\n<div>\n<div>\n<p>Cuando hablamos con directivos que est\u00e1n emprendiendo ambiciosos proyectos digitales, les preguntamos si est\u00e1n utilizando m\u00e9todos \u00e1giles. Muchos de ellos dir\u00e1n \u00abs\u00ed, ya hemos adoptado la agilidad\u00bb. Se podr\u00eda pensar que es una se\u00f1al alentadora: cuando se practican bien, los m\u00e9todos \u00e1giles pueden crear equipos excepcionalmente valiosos y productivos. Pero hemos aprendido que la mayor\u00eda de las veces revela algo muy diferente: que no est\u00e1n utilizando la agilidad en absoluto.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.cloudcustomsolutions.com\/custom-web-application-development\/\"><br \/>\n  <strong>El desarrollo \u00e1gil<\/strong><br \/>\n<\/a> no es nuevo. Los equipos de desarrollo de productos altamente evolucionados lo utilizan desde hace m\u00e1s de dos d\u00e9cadas. Su marco de gesti\u00f3n de proyectos debe mucho a las filosof\u00edas de fabricaci\u00f3n ajustada: hace hincapi\u00e9 en la atracci\u00f3n del cliente frente a la presi\u00f3n de la direcci\u00f3n y permite a los equipos autoorganizados mejorar su forma de trabajar juntos.<\/p>\n<p>Es un m\u00e9todo elegantemente sencillo, que ha empezado a extenderse r\u00e1pidamente desde los departamentos de ingenier\u00eda hasta los equipos de marketing, ventas, finanzas e incluso recursos humanos. Pero muchas cosas pueden fallar, y de hecho lo hacen, en todos los niveles de la organizaci\u00f3n, desde el miembro individual del equipo hasta el director general. Por eso la mayor\u00eda de las empresas, a pesar de sus intenciones de adoptar m\u00e9todos \u00e1giles, suelen acabar trabajando de una forma que no se parece en absoluto a la verdadera agilidad.<\/p>\n<\/div>\n<div>\n<p>Empecemos por el centro. En las grandes organizaciones, los mandos intermedios pueden suponer algunos de los mayores obst\u00e1culos. Los directivos se niegan a menudo a dedicar personas a un solo proyecto: \u00ab50% de dedicaci\u00f3n\u00bb es un estribillo com\u00fan, sin intenci\u00f3n de ox\u00edmoron. Pero la mayor\u00eda de los equipos de&nbsp;que utilizan m\u00e9todos \u00e1giles trabajan en \u00absprints\u00bb de dos semanas. Se les exige que&nbsp;cree productos de trabajo \u00abpotencialmente enviables\u00bb durante cada uno de estos periodos, una haza\u00f1a dif\u00edcil. Sin el control de su tiempo, los miembros del equipo no pueden comprometerse con un sprint de estilo \u00e1gil, creando dependencias imprevisibles y erosionando la confianza del equipo.<\/p>\n<p>Los mandos intermedios tambi\u00e9n pueden pasar por alto la importancia de ubicar a los equipos reuniendo a dise\u00f1adores, ingenieros, gestores de productos y especialistas en contenidos en el mismo espacio f\u00edsico. Los equipos \u00e1giles que mejor funcionan no s\u00f3lo est\u00e1n en el mismo lugar o en la misma planta: comparten la misma mesa.<\/p>\n<p>Los m\u00e9todos \u00e1giles tambi\u00e9n implican la construcci\u00f3n de una porci\u00f3n lo m\u00e1s fina posible del producto y su puesta en manos de usuarios reales lo antes posible, para probar y validar las hip\u00f3tesis. Los mandos intermedios pueden perder el valor de este enfoque. Bloquear los despliegues de los equipos con la ansiedad corporativa sobre lo que es \u00abcorrecto\u00bb (o lo que creen que quiere el jefe) impide que los equipos aprendan con los clientes, que hoy en d\u00eda quieren ser parte de la evoluci\u00f3n de una marca y no s\u00f3lo consumidores pasivos.<\/p>\n<p>El hecho de no adoptar plenamente los m\u00e9todos \u00e1giles no siempre es culpa de la direcci\u00f3n. Los individuos pueden tener problemas con la cultura de los equipos \u00e1giles. Agile favorece las denominadas habilidades en forma de T: personas con una gran experiencia en un \u00e1rea y un amplio inter\u00e9s y voluntad de aprender en muchos conjuntos de habilidades. Aferrarse demasiado a la \u00fanica \u00e1rea de experiencia de uno, por muy profunda que sea, compromete la colaboraci\u00f3n, genera resentimiento y refuerza una delegaci\u00f3n de responsabilidades que en realidad debe ser compartida por el equipo. Tambi\u00e9n excluye una cultura de aprendizaje que, de otro modo, podr\u00eda inspirar la agilidad. Hemos visto redactores que se encargan de tareas de codificaci\u00f3n, dise\u00f1adores que se ponen a escribir y desarrolladores que desbloquean el equipo con talentos diplom\u00e1ticos ocultos.<\/p>\n<\/div>\n<div>\n<p>El perfeccionismo tambi\u00e9n puede ser un problema si entra en conflicto con las normas de calidad del equipo. \u00abLo perfecto es enemigo de lo mejor\u00bb es un adagio central de los m\u00e9todos \u00e1giles. Para algunos expertos, especialmente los dise\u00f1adores, esto puede ser un obst\u00e1culo. No es que se deseche la artesan\u00eda; el list\u00f3n de lo \u00absuficientemente bueno\u00bb puede ponerse tan alto como el equipo lo determine, pero debe ser una determinaci\u00f3n compartida y no excesivamente privada.<\/p>\n<p>La agilidad es una verdadera democracia. Requiere la creaci\u00f3n de un consenso, y los equipos deben alimentar una cultura de retroalimentaci\u00f3n honesta. Cuando las cosas van mal, hay que discutirlas. Si la gente no est\u00e1 contenta con ciertas din\u00e1micas, hay que sacarlas a la luz. Si hay obst\u00e1culos t\u00e1citos que est\u00e1n dificultando al equipo, hay que ponerlos sobre la mesa. Las retrospectivas de los sprints facilitan este tipo de di\u00e1logo. Los equipos que no los toman en serio suelen sufrir resentimientos ocultos y una moral baja, una especie de depresi\u00f3n a nivel de equipo que impide la creatividad y ahoga la eficacia.<\/p>\n<p>Incluso con mandos intermedios que apoyen, personas apasionadas e inspiradas y equipos que funcionen bien, hay un nivel de la organizaci\u00f3n que puede sembrar los obst\u00e1culos m\u00e1s generalizados: la alta direcci\u00f3n, incluido el director general. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos hablan de boquilla sobre la agilidad, pero s\u00f3lo se aferran a un sentido superficial de que es una forma de trabajar m\u00e1s r\u00e1pido, una medida de \u00e9xito de la era industrial cuyo valor se ve empeque\u00f1ecido por el potencial de los equipos para trabajar de forma m\u00e1s inteligente.<\/p>\n<p>Si una empresa quiere crear productos basados en las caracter\u00edsticas que quiere el cliente (y en el orden en que las quiere), sus ejecutivos tienen que dejar de imponer sus propias ideas desde arriba. Sin embargo, con demasiada frecuencia, el impulso del crecimiento de las ventas y de los beneficios se traduce en directivas que luego se impulsan a trav\u00e9s de las cadenas de gesti\u00f3n, reforzando lo que una organizaci\u00f3n con la que hemos trabajado denomina \u00abinnovaci\u00f3n impulsada por los ejecutivos\u00bb (otro ox\u00edmoron). Este comportamiento descendente socava la autonom\u00eda del equipo, degrada la moral (\u00abla mierda rueda cuesta abajo\u00bb) y ciega a la organizaci\u00f3n a las se\u00f1ales de los clientes a las que, de otro modo, podr\u00edan responder mejor. Incluso las transformaciones \u00e1giles tienden a producirse como mandatos ejecutivos, una situaci\u00f3n contradictoria para una filosof\u00eda de trabajo que se basa fundamentalmente en equipos autogestionados.<\/p>\n<\/div>\n<div>\n<p>Entonces, \u00bfqu\u00e9 es lo que queremos escuchar en nuestras conversaciones con los directivos sobre la agilidad? \u00bfQu\u00e9 tal esto? \u00abLo estamos intentando. Es dif\u00edcil. Estamos mejorando&#8230; creo\u00bb. Ese tipo de humildad es un signo real de que una empresa est\u00e1 adoptando el esp\u00edritu \u00e1gil de aprendizaje y mejora continuos. Todos somos tan buenos como nuestra \u00faltima carrera.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<p>v\u00eda <a href=\"https:\/\/work.qz.com\/1201384\/everyone-claims-they-are-following-agile-methods-but-few-actually-do\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Todo el mundo dice seguir \u00abm\u00e9todos \u00e1giles\u00bb, pero pocos lo hacen realmente<\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Cuando hablamos con directivos que est\u00e1n emprendiendo ambiciosos proyectos digitales, les preguntamos si est\u00e1n utilizando m\u00e9todos \u00e1giles. 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